« Réglez cela! Please, fix it ! » Ce fut l’injonction que Frank P lança à la sortie du COMEX à Martine R, DRH du Groupe, après avoir encore subi le conflit larvé et usant entre le Directeur Commercial André H et le Directeur R & D, Andrew M. 

Il se surprit à claquer la porte de son bureau, lui d’ordinaire si calme avec son équipe.

Trop, c’était trop ! Perte de temps, d’énergie, enfantillage, situation ingérable, inacceptable…tels furent en vrac les mots qui sortirent spontanément lorsque je lui demandais d’exprimer ce qui le mettait dans une telle colère.

Frank avait décidé de traiter en coaching cette situation. Il souhaitait la comprendre et la dépasser.

Nous partîmes de son sentiment d’impuissance, d’un sentiment de non maîtrise de soi, en ayant ainsi reporté son agacement sur Martine, et en s’étant surpris à claquer vertement la porte. « Cela ne me ressemble pas! » me confiait-il en atelier de coaching.

Se révélait ainsi soudainement une peur désagréable qu’il n’avait jusque là pas rencontrée.

Fallait-il précisément contrôler cette colère ? L’éviter ? La prévenir ? Comment faire pour sortir de l’impasse et de cet éternel recommencement subi par tous? Etait-ce à lui de le faire ?

Chaque situation est spécifique. Ainsi, je proposais à Frank de partir de quelques propositions assertives pour poser un cadre de travail pour cette séance de coaching déjà, et quelques autres suivant un calendrier motivant.

Parmi une cinquantaine de phrases, celles choisies permirent de comprendre quel était son cadre de référence sur le thème gestion de conflits et leadership ; 5 certitudes s’avérèrent orienter sa ligne de conduite et ses attentes :

• le conflit est stérile et « chronophage », il faut l’éviter coûte que coûte ou laisser les choses se décanter d’elles-mêmes
• un leader doit savoir stopper les conflits dans son équipe, leur existence est peu ou prou le signe d’une certaine incompétence du dirigeant
• un leader ne doit jamais entrer en conflit lui-même, et doit avoir une capacité de gestion de conflits à toute épreuve
• gérer les conflits, c’est finalement réussir à faire marcher tout le monde dans le même sens
• même si le leader est de tempérament à ne pas aimer cela (et même si cela ne se dit pas), il est obligé de générer des situations d’émulation qui divisent, afin d’obtenir le meilleur de chacun

En échangeant avec Frank sur les limites, les paradoxes induits par ces convictions, en réouvrant les options possibles, nous avons pu construire un socle plus propice au changement, et au progrès.

Nous aurions pu choisir aussi le cas de Fabien, Directeur de la Rédaction d’un grand média, et de son Adjoint Pierre, en conflit ouvert constant. Et des membres de l’équipe s’ouvrant dans la confidentialité du coaching : « c’est Koh-Lanta ici, on est en permanence dans le stress d’avoir choisi le bon camp ! ». Ou encore : « Si vous saviez l’énergie qu’on y crame au quotidien ! ».

La gestion de conflits est un sujet peu investi par les dirigeants ; pourtant, la nécessité d’agilité, d’acuité dans des univers complexes, plus horizontaux, font de la négociation comme de la confrontation constructive, et de la gestion intelligente des conflits des facteurs  primordiaux d’innovation et de performance.

Il n’est plus possible aujourd’hui de se satisfaire seulement de réactions impulsives subies face au conflit, de type « fight, fly or freeze » (se battre, fuir, rester tétanisé..).

Investir professionnellement avec un dirigeant cette terre inconnue, c’est lui donner la possibilité de choisir une stratégie d’action proactive de véritable leader.

Cette démarche, éminemment puissante pour le dirigeant, peut être synthétisée en 7 points clés de développement du leadership dans la gestion de conflits :

1. Mieux se connaître soi-même en tant que leader sur ses réactions en situation conflictuelle
2. Savoir se refreiner de vouloir jouer les arbitres en tant que leader face à un conflit dans son équipe (et savoir simplement faire appel à un tiers professionnel médiateur le cas échéant)
3. Savoir dire stop au bon moment lorsqu’une situation de conflit récurrente, stérile (et le plus souvent toxique) se reproduit
4. Savoir faire la différence entre des conflits inévitables, des confrontations souhaitables d’une part, et des conflits toxiques et destructeurs
5. Savoir être exemplaire dans sa capacité à connaître, accepter ses propres limites, et à les assumer
6. Pouvoir favoriser directement ou indirectement une culture de la confrontation respectueuse de chacun, source puissante d’innovation et de compétitivité
7. Savoir traiter un conflit stérile et potentiellement toxique « à la racine », sans rentrer dans le piège d’être ou persécuteur, ou sauveur ou victime!

7 leviers de performance et de créativité : une belle opportunité pour un dirigeant de se faire coacher sous un angle puissant, et à coup sûr à forte valeur ajoutée pour l’entreprise.

Françoise Borel-Clayeux

coach de dirigeant, médiateur conventionnel et judiciaire,

superviseur certifié de professionnels de l’accompagnement,

formatrice et consultante expert en design de systèmes de management des conflits